Marcadas pela inova\u00e7\u00e3o e modernidade, as startups se destacam pela forma de estrutura\u00e7\u00e3o, organiza\u00e7\u00e3o e criatividade, com alcance exponencial em curto espa\u00e7o de tempo. Em sentido oposto o direito societ\u00e1rio \u00e9 marcado pela burocracia.<\/p>\n
O desafio de adequar as necessidades de uma startup e garantir seguran\u00e7a jur\u00eddica a esta motivam o presente estudo. A tradicional estrutura societ\u00e1ria, em que os contratos; o enquadramento societ\u00e1rio e a estrutura\u00e7\u00e3o como um todo evoluem de acordo com a lucratividade da empresa configuram um modelo obsoleto, que n\u00e3o se adequa aos objetivos essenciais de uma startup<\/em>, em linhas gerais, marcadas pelo dinamismo.<\/p>\n Com caracter\u00edsticas acentuadas de inova\u00e7\u00e3o o s\u00e9culo XXI est\u00e1 marcado como a era das startups. <\/em>Com grande impulso no Vale do Sil\u00edcio, conhecido como polo de inova\u00e7\u00e3o mais famoso do mundo, as startups <\/em>decolaram seguindo a exata proposta de escalonamento.<\/p>\n O triunfo das startups <\/em>parte da alta chance de escalonamento r\u00e1pido, com a propaga\u00e7\u00e3o de um produto, em geral algo inovador ou uma descoberta tecnol\u00f3gica, que necessita de uma constru\u00e7\u00e3o, desde a cria\u00e7\u00e3o, desenvolvimento e o longo e \u00e1rduo caminho de cria\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses, teste e valida\u00e7\u00f5es.<\/p>\n O C\u00f3digo Civil Brasileiro delimita a figura do empres\u00e1rio em seu artigo 966 da seguinte forma \u201cconsidera-se empres\u00e1rio quem exerce profissionalmente atividade econ\u00f4mica organizada para a produ\u00e7\u00e3o de bens ou de servi\u00e7os<\/em>\u201d.<\/p>\n Tal conceito teve origem, em grande parte, da teoria poli\u00e9drica, desenvolvida pelo italiano Alberto Asquini, que trata a empresa como um fen\u00f4meno econ\u00f4mico de v\u00e1rias faces, divididas em 4 (quatro) perfis de empresa, a saber, a) perfil ou aspecto subjetivo; b) perfil ou aspecto objetivo; perfil ou aspecto funcional e d) perfil ou aspecto corporativo ou institucional.<\/p>\n Nas palavras do eminente professor Ricardo Negr\u00e3o, os perfis das empresas s\u00e3o divididos por aspectos, na seguinte ordem:<\/p>\n \u201cO primeiro aspecto <\/strong>\u2013 subjetivo <\/strong>\u2013 compreende o estudo da pessoa que exerce a empresa, isto \u00e9, a pessoa natural ou a pessoa jur\u00eddica (sociedades empres\u00e1rias) que exerce atividade empresarial.<\/p>\n O segundo aspecto <\/strong>\u2013 objetivo <\/strong>\u2013 concentra-se nas coisas utilizadas pelo empres\u00e1rio individual ou sociedade empres\u00e1ria no exerc\u00edcio de sua atividade. S\u00e3o os bens corp\u00f3reos e incorp\u00f3reos que instrumentalizam a vida negocial. \u00c9 essencialmente o estudo da Teoria do Estabelecimento Empresarial.<\/p>\n O terceiro aspecto <\/strong>\u2013 funcional <\/strong>\u2013 refere-se \u00e0 din\u00e2mica empresarial, ou seja, a atividade pr\u00f3pria do empres\u00e1rio ou da sociedade empres\u00e1ria, em seu cotidiano negocial. O termo empresa <\/em>\u00e9 concebido nesta acep\u00e7\u00e3o: exerc\u00edcio de atividade. Atividade nada mais \u00e9 do que o complexo de atos que comp\u00f5em a vida empresarial.<\/p>\n O quarto aspecto <\/strong>\u2013 corporativo ou institucional <\/strong>\u2013 volta-se ao estudo dos colaboradores da empresa, empregados que, com o empres\u00e1rio, envidam esfor\u00e7os \u00e0 consecu\u00e7\u00e3o dos objetivos empresariais. No direito brasileiro o aspecto corporativo submete-se ao regramento da legisla\u00e7\u00e3o trabalhista, da\u00ed por que Waldirio Bulgarelli prefere dizer que a Teoria Poli\u00e9drica da Empresa \u00e9 reduzida, no Brasil, \u00e0 Teoria Tri\u00e9drica da Empresa, abrangendo t\u00e3o somente os perfis subjetivo, objetivo e funcional, que interessam \u00e0 legisla\u00e7\u00e3o civil.<\/p>\n A partir desses elementos, Waldirio Bulgarelli define empresa como \u201catividade econ\u00f4mica organizada de produ\u00e7\u00e3o e circula\u00e7\u00e3o de bens e servi\u00e7os para o mercado, exercida pelo empres\u00e1rio, em car\u00e1ter profissional, atrav\u00e9s de um complexo de bens\u201d (1995:100).\u201d (Negr\u00e3o, 2014)<\/p>\n Dessa forma, poss\u00edvel verificar, segundo Asquini, que a empresa possui um perfil subjetivo, em que \u00e9 vista como sujeito de direito, na figura do pr\u00f3prio empres\u00e1rio, que exerce a atividade econ\u00f4mica de forma habitual.<\/p>\n J\u00e1 o perfil objetivo refere-se ao patrim\u00f4nio de bens da empresa, materiais ou imateriais, reconhecido no direito brasileiro pelo artigo 1.142 do C\u00f3digo Civil, \u201cconsidera-se estabelecimento todo complexo de bens organizado, para exerc\u00edcio da empresa, por empres\u00e1rio, ou por sociedade empres\u00e1ria<\/em>\u201d.<\/p>\n O perfil funcional refere-se \u00e0 atividade em si, que a empresa exerce de maneira habitual com o objetivo de gerar lucro,<\/p>\n O perfil corporativo v\u00ea a empresa como uma fam\u00edlia, algo n\u00e3o adotado no direito brasileiro.<\/p>\n Tais conceitos tiveram enorme import\u00e2ncia, pois surgiram em uma \u00e9poca em que as teorias ainda se confundiam muito no tocante ao conceito de empres\u00e1rios, empresa, estabelecimentos empresarial e variavam de acordo com a doutrina\/escola seguida. A Teoria de Asquini compilou as normas de forma que os conceitos passaram a ser uniforme.<\/p>\n Ricardo Negr\u00e3o define como sociedade \u201ccontrato em que pessoas reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servi\u00e7os, para o exerc\u00edcio de atividade econ\u00f4mica e a partilha, entre si, dos resultados\u201d<\/em>:<\/p>\n \u201ca) contrato: <\/strong>por instrumento p\u00fablico ou particular, registrado (todas as sociedades personificadas) ou n\u00e3o levado a registro (sociedade em comum e em conta de participa\u00e7\u00e3o); b) pessoas: <\/strong>a express\u00e3o gen\u00e9rica serve para abranger todas as possibilidades legais, isto porque a sociedade em nome coletivo somente pode ser constitu\u00edda por pessoas naturais (CC, art. 1.039); a sociedade subsidi\u00e1ria integral somente pode ser constitu\u00edda por pessoa jur\u00eddica (LSA, art. 251); a sociedade em comandita simples deve ser necessariamente formada por pessoas naturais na qualidade de s\u00f3cios comanditados (CC, art. 1.045) e por pessoas naturais ou jur\u00eddicas como s\u00f3cios comandit\u00e1rios; c) contribui\u00e7\u00e3o com bens e\/ou servi\u00e7os e partilha dos resultados: <\/strong>a contribui\u00e7\u00e3o pessoal \u00e9 essencial \u00e0 constitui\u00e7\u00e3o da sociedade, bem como a partilha dos resultados, sob pena de configurar-se sociedade leonina\u201d (Negr\u00e3o, 2014)<\/p>\n Ainda, segundo o professor, a sociedade empresarial se difere das sociedades n\u00e3o empresariais de acordo com o objeto social de cada uma.<\/p>\n \u201cSimples\u201d, no sistema da empresalidade, distingue a atividade empresarial da n\u00e3o empresarial, na mesma linha que, no sistema anterior, \u201csociedade civil\u201d separava as sociedades n\u00e3o comerciais daquelas que exerciam atos de com\u00e9rcio com habitualidade e profissionalidade. (Negr\u00e3o, 2014)<\/p>\n O C\u00f3digo Civil brasileiro optou por tratar da sociedade simples com generalidade, j\u00e1 que no artigo 982 delimita o que seria sociedade empresarial e disp\u00f5e que todas as demais s\u00e3o sociedades simples \u201cconsidera-se empres\u00e1ria a sociedade que tem por objeto o exerc\u00edcio de atividade pr\u00f3pria de empres\u00e1rio sujeito a registro (art. 967); e, simples, as demais\u201d. <\/em><\/p>\n Dessa forma, as sociedades simples s\u00e3o as sociedades formadas para o exerc\u00edcio de uma atividade n\u00e3o empresarial, que pode ser intelectual, art\u00edstica, liter\u00e1ria ou de natureza cient\u00edfica.<\/p>\n Em outro plano, considera-se sociedade empresarial as sociedades que tenham por objetivo o exerc\u00edcio de uma atividade econ\u00f4mica de maneira organizada para a produ\u00e7\u00e3o ou circula\u00e7\u00e3o de bens ou de servi\u00e7os.<\/p>\n Paralelo a esse pequeno cotejo hist\u00f3rico do surgimento das empresas, necess\u00e1rio destacar que o objeto do presente estudo \u00e9 o modelo empresarial da atualidade, qual seja, as startups<\/em>. Diante de tudo que j\u00e1 foi colocado indaga-se, as startups <\/em>s\u00e3o um modelo de sociedade empresarial? Sociedades Simples? Em regra, seu objeto social se destina, de maneira organizada, a produ\u00e7\u00e3o ou circula\u00e7\u00e3o de bens e servi\u00e7os? As atividades desenvolvidas por uma startup <\/em>s\u00e3o sujeitas a registro?<\/p>\n Em linhas gerais, as startups <\/em>nascem com o objetivo de trazer solu\u00e7\u00e3o para determinado problema, a busca pelas solu\u00e7\u00f5es se d\u00e1 mediante hip\u00f3teses, testes e valida\u00e7\u00e3o das hip\u00f3teses, podendo, durante o percurso de cria\u00e7\u00e3o, o projeto inicial ser alterado em sua integralidade, at\u00e9 que se encontre a melhor forma ou condi\u00e7\u00e3o de resolu\u00e7\u00e3o do problema \u201cx\u201d levantado pela ideia original da startup. <\/em><\/p>\n Diante disso e de todo o contexto empresarial hist\u00f3rico, o que se percebe \u00e9 que as regras empresariais s\u00e3o inflex\u00edveis e pr\u00e9-determinadas, algo incompat\u00edvel com o conceito de startup, <\/em>que passa por uma constante altera\u00e7\u00e3o de ideias e objeto em decorr\u00eancia da valida\u00e7\u00e3o positiva ou negativa de determinada hip\u00f3tese, fatores que ser\u00e3o explicados no pr\u00f3ximo cap\u00edtulo.<\/p>\n Fato \u00e9, que assim como na passagem da ado\u00e7\u00e3o da teoria dos atos de com\u00e9rcio para a teoria da empresa, necess\u00e1ria uma evolu\u00e7\u00e3o na mat\u00e9ria do direito empresarial para modernizar os conceitos e oportunizar, com maior facilidade, a gera\u00e7\u00e3o e cria\u00e7\u00e3o das sementes do Vale do Sil\u00edcio.<\/p>\n As Startup<\/em>s operam no modo \u201cbuscar\u201d (search<\/em>), pois surgem diante da procura de um modelo de neg\u00f3cio recorrente, escal\u00e1vel e lucrativo, mediante teste de cada uma de suas hip\u00f3teses iniciais.<\/p>\n De maneira simples Isabela Borrelli conceitua startup <\/em>como um modelo de neg\u00f3cio de crescimento r\u00e1pido, que geralmente oferece um produto ou servi\u00e7o inovador com o objetivo de trazer a solu\u00e7\u00e3o para algum problema ou dor \u2013 no caso, a dificuldade do p\u00fablico-alvo perante esse problema.<\/p>\n A Startup <\/em>\u00e9 marcada por um alto grau de incerteza, enquanto a empresa tradicional, em regra, \u00e9 consolidada e possui elementos e estrutura organizacional diante de elementos conhecidos, que precisam de aprimoramento.<\/p>\n Steve Blank e Bob Dorf s\u00e3o os respons\u00e1veis pela cria\u00e7\u00e3o do conceito de startup <\/em>em The Startup Owner’s Manual<\/em>, Startup: Manual do Empreendedor – O guia passo a passo para construir uma grande empresa.<\/p>\n Eles definem uma Startup <\/em>como \u201cuma institui\u00e7\u00e3o humana projetada para criar novos produtos e servi\u00e7os sob condi\u00e7\u00f5es de extrema incerteza.\u201d <\/em>(BLANK)<\/p>\n Nesse guia eles estruturam 5 Modelos de P\u00fablico para uma Startup, <\/em>1. Empreendedorismo para pequenos neg\u00f3cios; 2. Startups <\/em>Escal\u00e1veis; 3. Startups <\/em>Compr\u00e1veis; 4. Empreendedorismo em grandes empresas e 5. Empreendedorismo Social.<\/p>\n O modelo n\u00ba 1, empreendedorismo para pequenos neg\u00f3cios, \u00e9 o que enquadra a maioria do p\u00fablico, pois 99% das empresas se encontram nesse patamar, e com sorte pagam todas as contas e obt\u00e9m lucro.<\/p>\n O modelo n\u00ba 2 tem como objetivo o ganho de escala, sendo o principal foco o crescimento r\u00e1pido, para que a concorr\u00eancia n\u00e3o tenha chances de \u201croubar\u201d a ideia principal. Devido \u00e0 necessidade de escalonagem r\u00e1pida \u00e9 essencial para o sucesso desse modelo de neg\u00f3cio a presen\u00e7a de um investidor.<\/p>\n O modelo n\u00ba 3, Startups <\/em>compr\u00e1veis, configura-se pela funda\u00e7\u00e3o simples de uma ideia inovadora, com investimentos pr\u00f3prios, que justamente em virtude da caracter\u00edstica inovadora torna o produto compr\u00e1vel por algu\u00e9m que deseja fazer dele um produto escal\u00e1vel.<\/p>\n O modelo n\u00ba 4. refere-se ao empreendedorismo em grandes empresas, j\u00e1 sedimentadas no mercado, por\u00e9m, apesar da estabilidade no mercado precisam criar algo novo ou fazer uma grade mudan\u00e7a para manter-se no local em que se encontram ou para deslanchar ainda mais a atividade empresarial exercida.<\/p>\n O modelo n\u00ba 5 trata de startups <\/em>de cunho social, Empreendedorismo Social, que, em regra, possuem como principal causa uma grande e impens\u00e1vel ideia que tenha como objetivo \u201cmudar o mundo\u201d, sem interesses financeiros e lucrativos, movidas apenas pela vontade de melhorar algum aspecto social.<\/p>\n Estudos recentes apresentam ainda um novo modelo de p\u00fablico das startups, <\/em>n\u00e3o desenvolvido por Steve Blank e Bob Dorf, por\u00e9m, inspirado em seus modelos, tem-se a Life Style Startup, marcada por uma caracter\u00edstica mais suave de fazer a startup escal\u00e1vel.<\/p>\n Esse modelo faz paralelo a um estilo de vida, que tem como fundo de pano o desenvolvimento de uma ideia que sustente o estilo de vida do empreendedor, mas que n\u00e3o o levar\u00e1 a riqueza ou ao alcance de uma escala alta em curto espa\u00e7o de tempo.<\/p>\n Apoiado nesses modelos, poss\u00edvel verificar diversas dificuldades que o p\u00fabico das startups <\/em>podem se deparar no \u00e2mbito do direito empresarial:<\/p>\n No modelo n\u00ba 1, por exemplo, n\u00e3o h\u00e1 estimulo empresarial que fomente a situa\u00e7\u00e3o do modelo de neg\u00f3cio e d\u00ea chances aos empreendedores de crescer, fator que inibe uma forma maior de contribui\u00e7\u00e3o para a economia, gera\u00e7\u00e3o de emprego, dentre diversas outras defici\u00eancias.<\/p>\n O modelo de neg\u00f3cio n\u00ba 2 exige, como condi\u00e7\u00e3o de obter sucesso, a presen\u00e7a de um investidor, contudo, questiona-se a seguran\u00e7a jur\u00eddica para realiza\u00e7\u00e3o de tal investimento para ambas as partes, pois com as atuais regras que disciplinam o direito empresarial h\u00e1 alto grau de incerteza em tal rela\u00e7\u00e3o e a responsabilidade pela ideia, na maioria das vezes, fica a cargo do empreendedor, enquanto boa parte dos lucros a cargo do investidor, causando um desequil\u00edbrio na rela\u00e7\u00e3o comercial.<\/p>\n No direito p\u00e1trio brasileiro n\u00e3o h\u00e1 defini\u00e7\u00e3o legal de startup, <\/em>o que mais se aproxima de tal defini\u00e7\u00e3o \u00e9 o conceito advindo da portaria n\u00ba 721, de 10 de outubro de 2012 editada pelo Minist\u00e9rio da Ci\u00eancia, Tecnologia e Inova\u00e7\u00e3o, contudo, seus dispositivos se destinam somente ao desenvolvimento de software e servi\u00e7os de tecnologia da inova\u00e7\u00e3o. A portaria traz a defini\u00e7\u00e3o de startup <\/em>em seu artigo 3\u00ba, inciso I:<\/p>\n \u201cArt. 3\u00ba – Para os efeitos desta Portaria considera-se: Acontece que o movimento das startups <\/em>cresceu ativamente no Brasil, tendo formado um verdadeiro ecossistema, que n\u00e3o engloba apenas a \u00e1rea de tecnologia, existindo um verdadeiro limbo, em que n\u00e3o h\u00e1 regulamenta\u00e7\u00e3o espec\u00edfica para o novo conceito empresarial e de empreendedorismo recentemente surgido.<\/p>\n Neste prisma, poss\u00edvel notar uma semelhan\u00e7a com o advento dos atos comerciais, pois, assim como na \u00e9poca em que se identificou a necessidade de cria\u00e7\u00e3o de regramento pr\u00f3prio para os comerciantes, \u00e9 poss\u00edvel verificar a necessidade de regramento pr\u00f3prio para os empreendedores, investidores e aceleradores de startups, <\/em>pois suas rela\u00e7\u00f5es tem se apoiado no \u00e2mbito geral do direito civil, j\u00e1 que as regras empresariais n\u00e3o se ad\u00e9quam aos modelos de neg\u00f3cio em quest\u00e3o.<\/p>\n A modernidade advinda do conceito de startup <\/em>baseia-se em uma ideia nova n\u00e3o s\u00f3 do que ser\u00e1 comercializado, mas tamb\u00e9m, da forma com que tal produto ou servi\u00e7o ser\u00e1 disponibilizado.<\/p>\n A principal ideia advinda do conceito de startup <\/em>enxuta gira em torno da necessidade de cria\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses, aplica\u00e7\u00e3o de testes e valida\u00e7\u00e3o das hip\u00f3teses.<\/p>\n Partindo desse princ\u00edpio, Eric Ries desenvolveu um processo absolutamente inovador, que vem angariando adeptos em todo o mundo \u2013 a startup enxuta – <\/em>que prop\u00f5e um novo modo de pensar e de construir produtos e servi\u00e7os inovadores que levem a um neg\u00f3cio sustent\u00e1vel.<\/p>\n Ries prioriza a velocidade em percorrer o ciclo Construir-Medir-Aprender; o teste das suposi\u00e7\u00f5es fundamentais de valor e crescimento utilizando produtos vi\u00e1veis m\u00ednimos (MVPs);<\/p>\n A otimiza\u00e7\u00e3o do produto por meio de testes, de contabilidade para a inova\u00e7\u00e3o e de m\u00e9tricas adequadas; e a decis\u00e3o de perseverar, se estivermos no caminho certo, ou de pivotar, caso a estrat\u00e9gia seja \u201cfurada\u201d. (Ries, 2011).<\/p>\n Segundo Eric Ries, para obten\u00e7\u00e3o de sucesso uma startup <\/em>deve seguir cinco princ\u00edpios b\u00e1sicos:<\/p>\n \u201c1. Empreendedores est\u00e3o por toda parte. Voc\u00ea n\u00e3o precisa trabalhar numa garagem para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que trabalha dentro da minha defini\u00e7\u00e3o de startup: uma institui\u00e7\u00e3o humana projetada para criar novos produtos e servi\u00e7os sob condi\u00e7\u00f5es de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores est\u00e3o por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade.<\/p>\n 2. Empreender \u00e9 administrar. Uma startup \u00e9 uma institui\u00e7\u00e3o, n\u00e3o um produto, assim, requer um novo tipo de gest\u00e3o, especificamente constitu\u00edda para seu contexto de extrema incerteza. De fato, como discutirei depois, acredito que \u201cempreendedor\u201d deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem da inova\u00e7\u00e3o para seu crescimento futuro.<\/p>\n 3. Aprendizado validado. Startups existem n\u00e3o apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um neg\u00f3cio sustent\u00e1vel. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua vis\u00e3o<\/p>\n 4. Construir-medir-aprender. A atividade fundamental de uma startup \u00e9 transformar ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, ent\u00e3o, aprender se \u00e9 o caso de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar esse ciclo de feedback.<\/p>\n 5. Contabilidade para inova\u00e7\u00e3o. A fim de melhorar os resultados do empreendedorismo e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, precisamos focar tamb\u00e9m em assuntos menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as pessoas respons\u00e1veis por elas.\u201d (RIES, 2011)<\/p>\n Desenvolvido inicialmente pelo su\u00ed\u00e7o Alexander Osterwalder o model canvas <\/em>surgiu como um modelo de neg\u00f3cio com o objetivo de incentivar a inova\u00e7\u00e3o, a prototipa\u00e7\u00e3o a cria\u00e7\u00e3o colaborativa.<\/p>\n O m\u00e9todo canvas <\/em>se destaca no universo das Startups <\/em>por permitir uma maior flexibilidade nos modelos de neg\u00f3cio desde a concep\u00e7\u00e3o da ideia at\u00e9 a implanta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n A ferramenta consiste em um mapa visual que ir\u00e1 orientar a organiza\u00e7\u00e3o no desenvolvimento de uma estrat\u00e9gia organizacional. Com o canvas \u00e9 poss\u00edvel alinhar e ilustrar as ideias, o que garante que uma melhor compreens\u00e3o entre todos os integrantes da equipe de modelagem de neg\u00f3cio sobre o cen\u00e1rio atual e futuro da empresa. <\/em>(Osterwalder, 2011)<\/p>\n Como as Startups <\/em>passam por um per\u00edodo de testes ter um modelo de neg\u00f3cio completo e apenas em uma p\u00e1gina, como \u00e9 o modelo canvas<\/em>, facilita muito a percep\u00e7\u00e3o e altera\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas que n\u00e3o se adaptem aos testes.<\/p>\n Formado por 9 (nove) blocos o m\u00e9todo canvas <\/em>alavanca ideias e tira do papel projetos de Startups <\/em>diariamente, no presente estudo, ser\u00e1 realizado um paralelo com os instrumentos jur\u00eddicos dispon\u00edveis na atualidade que podem auxiliar e trazer maior seguran\u00e7a jur\u00eddica aos fundadores e apoiadores de uma Startup.<\/em>(Osterwalder, 2011.)<\/strong><\/p>\n Nesse bloco se define a qual ou quais grupo (s) de pessoas a organiza\u00e7\u00e3o se destinar\u00e1 a servir e a criar algum tipo de valor. Os clientes s\u00e3o a ess\u00eancia de qualquer modelo de neg\u00f3cios, por isso, no momento de cria\u00e7\u00e3o desse bloco \u00e9 necess\u00e1rio que a sociedade questione \u201cPara quem estamos criando valor?\u201d \u201cQuem s\u00e3o nossos consumidores mais importantes?\u201d.<\/p>\n Tomada a decis\u00e3o de escolha do grupo que a organiza\u00e7\u00e3o pretende atingir o modelo de neg\u00f3cios pode ser melhor planejado, passando-se ao bloco 2.<\/p>\n A proposta de valor se destina a apresentar solu\u00e7\u00f5es de problemas ao segmento de clientes encolhido. A proposta de valor \u00e9 o que determina a escolha do cliente por aquela empresa, podendo ser uma oferta inovadora ou oferta de valores j\u00e1 existentes no meio, por\u00e9m, com caracter\u00edsticas e atributos adicionais.<\/p>\n Definidos o segmento de clientes e a proposta de valor que ser\u00e1 ofertada ao cliente tem-se a ideia principal projetada, raz\u00e3o pela qual, entende-se ser um bom momento para celebra\u00e7\u00e3o de uma carta de inten\u00e7\u00f5es, memorando de entendimentos, ou, no m\u00ednimo, um acordo de confidencialidade.\u00a0(Osterwalder, 2011.)<\/strong><\/p>\n A assinatura do instrumento jur\u00eddico tem ainda mais import\u00e2ncia quando se tratar de uma proposta de valor inovadora, pois, o vazamento da ideia poder\u00e1 ocasionar a ruptura antes mesmo do inicio do neg\u00f3cio.<\/p>\n Referido documento deve conter o m\u00ednimo de regulamenta\u00e7\u00e3o para as pessoas envolvidas, limitando as formas de sa\u00edda do neg\u00f3cio, condi\u00e7\u00f5es para eventual entrada de novos participantes, ajuste de confidencialidade, e tudo mais que deve ser protegido e, por\u00e9m, n\u00e3o est\u00e1, em virtude da informalidade da sociedade, que at\u00e9 o momento funciona apenas como uma sociedade de fato.<\/p>\n Os canais s\u00e3o os meios que a organiza\u00e7\u00e3o utilizar\u00e1 para ofertar a proposta de valor ao seguimento de clientes escolhido. Nesse momento d\u00e3o estipulados canais de comunica\u00e7\u00e3o, canais de venda, canais de distribui\u00e7\u00e3o e tudo que for necess\u00e1rio para alcance do segmento.<\/p>\n O canal \u00e9 uma via de m\u00e3o dupla, pois por ela \u00e9 poss\u00edvel entregar o valor ao cliente e testar a proposta definida.<\/p>\n Nas palavras do criador do modelo, os canais servem a diversas fun\u00e7\u00f5es, incluindo:<\/p>\n O componente descreve o tipo de relacionamento que a organiza\u00e7\u00e3o estabelece com os segmentos espec\u00edficos de clientes.<\/p>\n Nesse momento \u00e9 fundamental questionar qual o tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ter estabelecido; Quais j\u00e1 foram estabelecidos em empresas que eventualmente j\u00e1 forne\u00e7am o benef\u00edcio proposto na oferta de valor; Quais os aspectos negativos e quais os aspectos positivos dessa rela\u00e7\u00e3o j\u00e1\u00a0estabelecida; e como essas rela\u00e7\u00f5es se integram ao restante do nosso modelo de neg\u00f3cio.<\/p>\n As fontes de renda representam a maneira que o cliente ir\u00e1 pagar pelos benef\u00edcios recebidos. Nesse momento ser\u00e1 feita a precifica\u00e7\u00e3o, que pode ser fixa ou din\u00e2mica.<\/p>\n Na precifica\u00e7\u00e3o fixa os pre\u00e7os s\u00e3o predefinidos e baseados em vari\u00e1veis estat\u00edsticas, na precifica\u00e7\u00e3o din\u00e2mica os pre\u00e7os mudam com base nas condi\u00e7\u00f5es de mercado.<\/p>\n Nesse momento \u00e9 importante registrar com o cliente todas as regras do contrato, como formas de rescis\u00e3o; formas de progress\u00e3o ou reajuste do pre\u00e7o, a depender da maneira estabelecida, din\u00e2mica ou fixa; forma de proposta do produto; estabelecimento dos canais e tudo mais que for necess\u00e1rio de acordo com as especificidades de cada segmento.<\/p>\n Esse bloco destina-se aos ativos fundamentais, necess\u00e1rios para que o modelo de neg\u00f3cio funcione.<\/p>\n Podem ser recursos f\u00edsicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Poder ser possu\u00eddos ou alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros-chave. (Osterwalder, 2011)<\/p>\n Esse bloco pode interliga-se ao bloco 8, parcerias principais, pois recursos podem ser cedidos em troca de eventual interesse no desenvolvimento e avan\u00e7o da organiza\u00e7\u00e3o, nesse caso, por exemplo, n\u00e3o existindo sociedade registrada ainda como poder\u00e1 se dar tal rela\u00e7\u00e3o?<\/p>\n Ou ainda que registrada, em caso de exponencial crescimento em um curto espa\u00e7o de tempo, como \u00e9 o caso das Startups Compr\u00e1veis, <\/em>como se daria essa apura\u00e7\u00e3o de haveres e divis\u00e3o de lucros? <\/em><\/p>\n O bloco de atividades chave delimita quais as a\u00e7\u00f5es mais importantes que a organiza\u00e7\u00e3o deve realizar para gerir e manter o modelo de neg\u00f3cio.<\/p>\n Nesse momento \u00e9 necess\u00e1rio que a organiza\u00e7\u00e3o questione quais s\u00e3o as atividades necess\u00e1rias para oferta da proposta de valor. Formas dos canais de distribui\u00e7\u00e3o? Formas de relacionamento com os clientes? Formas de fontes de receitas?.<\/p>\n As parcerias s\u00e3o pe\u00e7as fundamentais nos modelos de neg\u00f3cios, e proporcionam, na grande maioria das vezes, oportunidade de funcionamento do neg\u00f3cio.<\/p>\n Uma figura cada vez mais comum nos projetos de Startups <\/em>assume posi\u00e7\u00e3o nesse bloco do modelo canvas, <\/em>a figura do Investidor Anjo.<\/p>\n O investidor anjo \u00e9 a pessoa ou empresa que ao acreditar na ideia central da Startup, <\/em>Segmento de Clientes e Proposta de Valor no m\u00e9todo canvas, <\/em>se apresenta para investir financeiramente, com apoio de pessoal, estrutura, ou outros recursos que se fa\u00e7am necess\u00e1rios para o desenvolvimento do neg\u00f3cio.<\/p>\n Nesse momento, mais uma vez, se faz necess\u00e1rio algum tipo de estrutura jur\u00eddica que vise proteger a organiza\u00e7\u00e3o, pois se para que haja o investimento \u00e9 necess\u00e1ria a apresenta\u00e7\u00e3o do modelo de neg\u00f3cio, necess\u00e1rio \u00e9 tamb\u00e9m a estrutura\u00e7\u00e3o jur\u00eddica para que a ideia n\u00e3o seja \u201croubada\u201d; o investidor n\u00e3o ganhe ou perca de maneira desproporcional ao que investiu; delimite-se a possibilidade de interfer\u00eancia no projeto de execu\u00e7\u00e3o do modelo de neg\u00f3cios ou n\u00e3o, dentre outras regras n\u00e3o abarcadas e n\u00e3o garantidas apenas pela celebra\u00e7\u00e3o de contrato particular e n\u00e3o dispon\u00edvel na estrutura societ\u00e1ria atualmente existente.<\/p>\n Esse bloco se destina a descri\u00e7\u00e3o dos custos mais importantes envolvidos no modelo de neg\u00f3cio e revela sua viabilidade ou n\u00e3o.<\/p>\n Como exposto, o Business Model Canvas <\/em>\u00e9 uma ferramenta que tem grande import\u00e2ncia no mundo empresarial principalmente pela simplicidade e praticidade, o que uma startup <\/em>necessita, n\u00e3o sendo poss\u00edvel falar em startup <\/em>sem falar em modelo canvas. <\/em><\/p>\n Pela figura abaixo \u00e9 poss\u00edvel perceber a forma de integra\u00e7\u00e3o entre os blocos do modelo canvas <\/em>e como est\u00e3o inclusas no modelo todas as \u00e1reas que um plano de neg\u00f3cio exige, operacional, lado esquerdo, e program\u00e1tica, lado direito.<\/p>\n O sucesso do modelo canvas <\/em>se da pela efici\u00eancia e praticidade, pois o que antes era escrito em longos e extensos textos, com complexidade de altera\u00e7\u00e3o, passa a ser definido em apenas um quadro, com tudo que \u00e9 essencial para um plano de neg\u00f3cio delimitado apenas em uma figura. A l\u00f3gica e operacionalidade d\u00e3o dedutivas, e o preenchimento de todos os blocos exponencializar as chances de crescimento de uma startup. <\/em><\/p>\n De acordo com Eric Ries, a startup <\/em>\u00e9 uma catalisadora que transforma ideias em produtos. \u00c0 medida que os clientes interagem com os produtos, geram feedback <\/em>e dados. O feedback <\/em>pode ser qualitativo ou quantitativo.<\/p>\n Como o fundamento principal de uma startup <\/em>\u00e9 o experimento, o desenvolvimento da empresa s\u00f3 \u00e9 poss\u00edvel gra\u00e7as ao feedback <\/em>e coleta de dados gerados pelos clientes, \u00e9 a partir disso que novas ideias poder\u00e3o surgir e a proposta de valor oferecida poder\u00e1 se aperfei\u00e7oar.<\/p>\n Ao contr\u00e1rio de uma empresa tradicional, que o em primeiro lugar pensa como ter receita e lucratividade, a startup <\/em>pensa em primeiro lugar qual o tipo de valor pode oferecer para o seu cliente e o que \u00e9 poss\u00edvel aperfei\u00e7oar ou modificar de acordo com seu feedback. <\/em><\/p>\n \u00c9 poss\u00edvel visualizar esse processo em tr\u00eas etapas, segundo Eric Ries:<\/p>\n Esse ciclo representa o modelo central de uma startup <\/em>enxuta, baseada no conceito construir-avaliar-aprender. Esse ciclo deve ser o mais acelerado poss\u00edvel, pois quanto mais r\u00e1pido for mais r\u00e1pido ser\u00e1 o crescimento da empresa.<\/p>\n Toda startup <\/em>come\u00e7a com uma ideia, e para que seja poss\u00edvel levar a proposta de valor ao cliente \u00e9 necess\u00e1rio estabelecer hip\u00f3teses que ser\u00e3o testadas e validadas, bem como as vari\u00e1veis do projeto.<\/p>\n No modelo de Desenvolvimento de Clientes proposto por BLANK e DORF (BLANK), s\u00e3o elaboradas hip\u00f3teses pensadas de acordo com a proposta de valor que ser\u00e1 ofertada ao cliente, aprestando a solu\u00e7\u00e3o ou benef\u00edcio desejados, conforme Modelo de Neg\u00f3cio\u00a0Canvas <\/em>proposto anteriormente, \u00e9 poss\u00edvel mapear as hip\u00f3teses que influenciam na estrat\u00e9gia e opera\u00e7\u00e3o da empresa.<\/p>\n Essa etapa possui fundamental import\u00e2ncia j\u00e1 que todas as premissas levantadas no momento inicial s\u00e3o apenas hip\u00f3teses, ideias que precisam ser testadas e validadas. O objetivo dessa valida\u00e7\u00e3o \u00e9 testar a rea\u00e7\u00e3o dos clientes a cada hip\u00f3tese, obter conhecimento sobre o que realmente pensam os consumidores e ajustar o modelo de neg\u00f3cio utilizando o ciclo de feedback<\/em>.<\/p>\n Nesse momento, \u00e9 necess\u00e1rio estabelecer o produto m\u00ednimo vari\u00e1vel, denominado MVP.<\/p>\n A necessidade de estabelecer o produto m\u00ednimo vari\u00e1vel foi desenvolvida por Steve Blank, ao perceber que as empresas tradicionais realizavam investimentos alt\u00edssimos para lan\u00e7ar um produto e quando esses chegavam ao mercado, por muitas vezes, o empreendedor percebia que n\u00e3o era aquilo que o cliente desejava, que o produto desenvolvido n\u00e3o era capaz de levar benef\u00edcios ao cliente e todo o investimento havia sido desperdi\u00e7ado.<\/p>\n O avan\u00e7o do conceito de MVP se deu com os estudos de Eric Ries, que o classifica na obra Startup <\/em>Enxuta da seguinte forma:<\/p>\n \u201cO MVP \u00e9 aquela vers\u00e3o do produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, com o m\u00ednimo de esfor\u00e7o e o menor tempo de desenvolvimento. O produto m\u00ednimo vi\u00e1vel carece de diversos recursos que podem se provar necess\u00e1rios mais tarde.\u201d (Ries, 2011)<\/p>\n O MVP n\u00e3o \u00e9 um produto, mas sim um processo, pelo qual \u00e9 poss\u00edvel estabelecer hip\u00f3teses em rela\u00e7\u00e3o aos problemas enfrentados, validar e testar a rea\u00e7\u00e3o dos clientes e obter conhecimento sobre o que realmente se enquadra no conceito de proposta de valor estabelecido.<\/p>\n Estabelecidas as hip\u00f3teses passa-se para a valida\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Steve Blank sugere o contato com o usu\u00e1rio no primeiro momento, invertendo a l\u00f3gica antiga de Product Development <\/em>e caminhando para uma l\u00f3gica centrada no cliente. Surgia assim os 4 passos para a epifania: descoberta de clientes > valida\u00e7\u00e3o pelo cliente > gera\u00e7\u00e3o de demanda > estrutura\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio.<\/p>\n Poss\u00edvel observar que os passos propostos por Blank seguem exatamente a ordem contr\u00e1ria de uma empresa tradicional, que em um primeiro momento buscaria resolver toda a quest\u00e3o burocr\u00e1tica, em um segundo momento buscaria investimentos, em um terceiro momento iria produzir o produto e s\u00f3 ent\u00e3o validar o produto com o cliente, com esse j\u00e1 pronto, se o produto n\u00e3o fosse bem recepcionado muito provavelmente os gastos seriam contabilizados como preju\u00edzo, pois irrevers\u00edvel.<\/p>\n J\u00e1 nos passos de Blank, o produto s\u00f3 ser\u00e1 produzido ap\u00f3s a valida\u00e7\u00e3o das hip\u00f3teses pelo cliente, sendo poss\u00edvel contornar o ciclo hip\u00f3tese \u2192 valida\u00e7\u00e3o at\u00e9 encontrar uma proposta que efetivamente possa trazer valor para ao segmento escolhido.<\/p>\n Segundo Ries, ao t\u00e9rmino do ciclo construir-medir-aprender encara-se a quest\u00e3o mais dif\u00edcil, enfrentada por qualquer empreendedor: pivotar a estrat\u00e9gia original ou perseverar. Se os testes revelarem que uma das hip\u00f3teses \u00e9 falsa, ser\u00e1 o momento de realizar uma mudan\u00e7a importante, rumo a uma nova hip\u00f3tese estrat\u00e9gica.<\/p>\n Validado o produto, chega a hora de operacionalizar o crescimento da opera\u00e7\u00e3o e desenvolver os canais de vendas e distribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Como exposto, enquanto as empresas tradicionais passam pelo caminho burocr\u00e1tico em um primeiro momento, as startups <\/em>s\u00f3 chegam a esse ponto com o MVP validado, com a seguran\u00e7a de que a proposta de valor que ser\u00e1 apresentada ao cliente lhe trar\u00e1 benef\u00edcios.<\/p>\n Nesse momento o que a startup <\/em>deve optar por fazer? A sociedade que era apenas de fato chega a um ponto que necessita de um registro formal, at\u00e9 para gerar sua demanda, contratar funcion\u00e1rios, fornecedores, dentre outros, qual seria o melhor tipo societ\u00e1rio para essa realidade empresarial? Ele existe no direito societ\u00e1rio brasileiro?<\/p>\n Seria melhor uma Sociedade Limita? Tipo societ\u00e1rio menos burocr\u00e1tico e mais f\u00e1cil de ser criado, por\u00e9m, de certa forma mais arriscado para o investidor. Se a startup <\/em>necessitar de investimentos de terceiros dificilmente vai conseguir se sustentar nesse modelo societ\u00e1rio.<\/p>\n A estrutura empresarial da Sociedade An\u00f4nima, regulada pela Lei no 6.404\/76, exige mais formalidades legais a serem cumpridas que acabam onerando a empresa no in\u00edcio de suas atividades, tais como: obrigatoriedade de constitui\u00e7\u00e3o de assembleia geral ao menos uma vez por ano, ter no m\u00ednimo dois membros na diretoria, ter controle do balan\u00e7o patrimonial e demonstra\u00e7\u00f5es dos lucros\/preju\u00edzos acumulados, resultados do exerc\u00edcio e fluxo de caixa, requisitos que n\u00e3o condizem com a flexibilidade e rapidez inerentes \u00e0 uma startup. <\/em><\/p>\n Aproveita-se para questionar, assim como se deu a transi\u00e7\u00e3o da teoria dos atos de com\u00e9rcio para a teoria empresarial, a atual domina\u00e7\u00e3o do mercado pelas startups <\/em>n\u00e3o exige a cria\u00e7\u00e3o de um tipo societ\u00e1rio e empresarial mais moderno e flex\u00edvel? Que atenda as necessidades e peculiaridades dessa nova gera\u00e7\u00e3o empresarial.<\/p>\n Se o produto se enquadrar a um nicho no mercado, a um segmento de clientes, \u00e9 necess\u00e1rio pensar em como faz\u00ea-lo ser repet\u00edvel para crescer rapidamente.<\/p>\n A escalabilidade \u00e9 essencial nas startups <\/em>porque elas n\u00e3o s\u00e3o criadas e pensadas para atingir um n\u00famero reduzido de pessoas. As startups <\/em>s\u00e3o marcadas pela tecnologia, e para alcance do sucesso \u00e9 necess\u00e1rio que o produto seja pensado de maneira pass\u00edvel de repeti\u00e7\u00e3o e escalonamento, que permitir\u00e3o sua propaga\u00e7\u00e3o mais r\u00e1pida.<\/p>\n O escalonamento \u00e9 a capacidade do neg\u00f3cio de atender um crescente e grande n\u00famero de pessoas ou empresas do p\u00fablico alvo, sem aumento de custos. Na grande maioria das vezes, para viabilizar o alcance escal\u00e1vel do produto \u00e9 necess\u00e1rio algum tipo de investimento de capital financeiro e\/ou humano, tema que ser\u00e1 aprofundado no pr\u00f3ximo cap\u00edtulo.<\/p>\n Com o forte crescimento do empreendedorismo no Brasil, materializado nas startups, <\/em>surgiram as chamadas incubadoras e aceleradoras, com o objetivo de contribuir para a cria\u00e7\u00e3o e o aperfei\u00e7oamento dos produtos e servi\u00e7os oferecidos no mercado.<\/p>\n No in\u00edcio das atividades das startups <\/em>o empreendedor, na grande maioria das vezes, necessita de incentivo, seja no tocante ao financiamento, ideais ou organiza\u00e7\u00e3o. Para atender essa demanda surgiram as incubadoras e aceleradoras.<\/p>\n Conceitualmente o termo \u201cincuba\u00e7\u00e3o\u201d remete a algo que visa garantir o provimento, o crescimento e desenvolvimento.<\/p>\n Segundo defini\u00e7\u00e3o literal do dicion\u00e1rio Michaelis incuba\u00e7\u00e3o, na linguagem figurada, \u00e9 o per\u00edodo em que algo, uma cria\u00e7\u00e3o, um evento etc. est\u00e3o em elabora\u00e7\u00e3o, antes de sua manifesta\u00e7\u00e3o concreta. \u00c9 o ato de elaborar, preparar.<\/p>\n O termo \u00e9 utilizado no universo do empreendedorismo exatamente pela chance e oportunidade que as incubadoras trazem para que as startups <\/em>sejam aperfei\u00e7oadas, melhoradas, preparadas, e passem por um verdadeiro per\u00edodo de incuba\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As incubadoras proporcionam al\u00e9m de infraestrutura suporte gerencial, segundo a ANPROTEC – Associa\u00e7\u00e3o Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores – s\u00e3o mais de 300 no Brasil, ligadas a universidades p\u00fablicas ou \u00e2mbito privado.<\/p>\n O Minist\u00e9rio da Ci\u00eancia e Tecnologia conceitua as Incubadoras da seguinte forma:<\/p>\n \u201cUma Incubadora \u00e9 um mecanismo que estimula a cria\u00e7\u00e3o e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os, de base tecnol\u00f3gica ou de manufaturas leves por meio da forma\u00e7\u00e3o complementar do empreendedor em seus aspectos t\u00e9cnicos e gerenciais e que, al\u00e9m disso, facilita e agiliza o processo de inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica nas micro e pequenas empresas. Para tanto, conta com um espa\u00e7o f\u00edsico especialmente constru\u00eddo ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os e que, necessariamente, disp\u00f5e de uma s\u00e9rie de servi\u00e7os e facilidades descritos a seguir: […]\u201d<\/em><\/p>\n A grande maioria das incubadoras s\u00e3o ligadas \u00e0 universidades e selecionam as sociedades que ser\u00e3o incubadas por meio de edital de sele\u00e7\u00e3o.<\/p>\n O fundador da aceleradora Startup Farm<\/em>, Felipe Matos, diferencia incubadora de aceleradora da seguinte forma:<\/p>\n \u201c[…]Na maior parte das vezes, uma incubadora est\u00e1 bastante relacionada com a oferta de um espa\u00e7o f\u00edsico de trabalho para uma startup, dando infraestrutura para o desenvolvimento de uma empresa[…] J\u00e1 nas aceleradoras, o foco est\u00e1 n\u00e3o na infraestrutura, mas sim no apoio ao neg\u00f3cio por meio de acesso a conhecimento, recursos e rede de contatos.\u201d (Matos, 2017)<\/p>\n As aceleradoras atuam no desenvolvimento das startups <\/em>que conclu\u00edram a fase de incuba\u00e7\u00e3o, geralmente j\u00e1 possuem um produto ou servi\u00e7o que est\u00e1 pronto para coloca\u00e7\u00e3o no mercado.<\/p>\n N\u00e3o h\u00e1, na legisla\u00e7\u00e3o brasileira, defini\u00e7\u00e3o legal de aceleradoras. Segundo Sarah Klein:<\/p>\n \u201cAceleradoras t\u00eam o objetivo de promover o crescimento de sociedades existentes que j\u00e1 possuem um prot\u00f3tipo de trabalho e uma tra\u00e7\u00e3o inicial no mercado (resultados consistentes e potencial de alavancagem), de modo a prepar\u00e1-las para a rodada inicial de financiamento.<\/p>\n Elaboram programas intensos e estruturados que duram em m\u00e9dia de tr\u00eas a quatro meses, culminando com um dia de demonstra\u00e7\u00e3o (demo day), ao qual a m\u00eddia e os investidores s\u00e3o convidados a assistir as apresenta\u00e7\u00f5es dos fundadores das start- ups<\/em>.\u201d (Klein, 2005)<\/p>\n Tanto incubadoras como aceleradoras t\u00eam seu papel e est\u00e3o em constante crescimento no ecossistema do empreendedorismo brasileiro, por\u00e9m, o que praticamente n\u00e3o se verifica em ambas as estruturas \u00e9 a presen\u00e7a de uma legisla\u00e7\u00e3o positivando suas regras, conceitos, direitos e deveres.<\/p>\n \u00c9 necess\u00e1rio que a legisla\u00e7\u00e3o p\u00e1tria acompanhe o crescimento das referidas estruturas no Brasil, pois o crescimento do Pa\u00eds est\u00e1 diretamente ligado ao sucesso do empreendedorismo.<\/p>\n O Investimento-Anjo \u00e9 origin\u00e1rio dos EUA, aonde \u00e9 conhecido como Angel Investor<\/em> ou Business Angel<\/em>, e segundo o diret\u00f3rio Anjos do Brasil, apresenta as seguintes caracter\u00edsticas:<\/p>\n Cassio Spina explica que diferentemente de um investidor tradicional, que possui uma rela\u00e7\u00e3o somente financeira com o investido, o investidor-anjo n\u00e3o s\u00f3 investe financeiramente como tamb\u00e9m procura estabelecer uma rela\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3xima, oferecendo apoio e orienta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n \u201cA atividade de investimento anjo transcende o aspecto financeiro do neg\u00f3cio, pois o investidor-anjo deve, de alguma forma, ter um interesse pelo neg\u00f3cio pr\u00f3ximo \u00e0 do empreendedor, para que se dedique ao mesmo.\u201d <\/em>(Spina, 2011)<\/p>\n Tais investimentos tamb\u00e9m n\u00e3o possuem regulamenta\u00e7\u00e3o pr\u00f3pria, cabendo aos contratos de \u00e2mbito c\u00edvel regulamenta-los, contudo, isso pode trazer inseguran\u00e7a ao investidor, sendo que uma regulamenta\u00e7\u00e3o espec\u00edfica poderia desencadear o crescimento destes investimentos.<\/p>\n As estat\u00edsticas apontam que a cada 10 startups <\/em>criadas no Brasil a m\u00e9dia de 6 a 7 n\u00e3o alcan\u00e7am \u00eaxito, e quando alcan\u00e7am, s\u00e3o frutos de sociedades que j\u00e1 se frustraram em outras tentativas, o que se indaga com o presente estudo \u00e9 se a cria\u00e7\u00e3o de uma regulamenta\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, pr\u00f3pria e adequada n\u00e3o poderia otimizar tais n\u00fameros, impulsionando o empreendedorismo e a economia do Pa\u00eds.<\/p>\n Em seu guia pr\u00e1tico para come\u00e7ar a empreender no Brasil Felipe Matos afirma que a formaliza\u00e7\u00e3o da empresa, com constitui\u00e7\u00e3o da sociedade empresarial e consequente habilita\u00e7\u00e3o junto ao Cadastro Nacional de Pessoas Jur\u00eddicas – CNPJ \u2013 do ponto de vista ideal, \u00e9 melhor o quanto antes.<\/p>\n Contudo, esclarece que tal processo, no Brasil, n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil e \u00e9 extremamente burocr\u00e1tico, e explica ainda que nenhum dos tr\u00eas tipos empresariais mais comuns no Brasil, MEI \u2013 Microempreendedor Individual, LTDA \u2013 Sociedade Limitada e S.A. \u2013 Sociedade An\u00f4nima, s\u00e3o ideais para uma startup<\/em>.<\/p>\n Como demonstrado, o que acontece \u00e9 que a legisla\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 seguindo o ritmo de crescimento da nova era empresarial, ou adequando-se o termo, a nova era do empreendedorismo, marcada por crescimentos r\u00e1pidos e de grande escala, incompat\u00edveis com as burocr\u00e1ticas e caras sociedades empres\u00e1rias dispon\u00edveis hoje.<\/p>\n Dessa forma, o presente estudo buscou abordar as startups <\/em>de modo geral, destacando suas caracter\u00edsticas de cria\u00e7\u00e3o e desenvolvimento e demonstrar a car\u00eancia destas empresas t\u00e3o promissoras no direito societ\u00e1rio brasileiro p\u00e1trio, que n\u00e3o atendem, de forma alguma, suas necessidades.<\/p>\nA Era das Startups<\/em><\/h2>\n
A Teoria Poli\u00e9drica da Empresa<\/h3>\n
Sociedades Empresariais<\/h3>\n
Sociedades Empres\u00e1rias e Sociedades Simples<\/h3>\n
Conceito de Startup<\/em><\/h2>\n
\nI – Empresa Nascente ou Start-Up: empresa rec\u00e9m-estabelecida, na qual se desenvolvem produtos, processos ou servi\u00e7os com caracter\u00edsticas inovadoras, garantidas por atividades de pesquisa e desenvolvimento, com o objetivo de inser\u00e7\u00e3o no mercado;\u201d <\/em><\/p>\nAbordagem Moderna de uma Startup<\/em><\/h3>\n
Desenvolvimento de uma Startup<\/em><\/h3>\n
Business Model Canvas<\/h3>\n
Bloco 1 – Segmento de Clientes<\/h4>\n
Bloco 2 – Proposta de Valor<\/h4>\n
Bloco 3 – Canais<\/h4>\n
\n
\n<\/em>\u2022 Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa;<\/em><\/p>\n\n
\n
Bloco 4 – Relacionamento com os clientes<\/h4>\n
Bloco 5 – Fontes de Receita<\/h4>\n
Bloco 6 – Recursos Principais<\/h4>\n
Bloco 7 – Atividades Chave<\/h4>\n
Bloco 8 – Parcerias Principais<\/h4>\n
Bloco 9 – Estrutura de Custos<\/h4>\n
Est\u00e1gios de uma startup\u00a0<\/em><\/h2>\n
Hip\u00f3tese\u00a0\u00a0<\/strong><\/h3>\n
Valida\u00e7\u00e3o\u00a0<\/strong><\/h3>\n
Estrutura\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio\u00a0<\/strong><\/h3>\n
Escala\u00a0<\/strong><\/h2>\n
Apoio das Incubadoras, aceleradoras e investidores anjo<\/strong><\/h3>\n
Incubadoras<\/strong><\/h3>\n
Aceleradoras<\/strong><\/h3>\n
Investidor Anjo<\/strong><\/h3>\n
\n
Conclus\u00e3o<\/strong><\/h2>\n